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Cómo reducir los costos de Outsourcing

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Las labores de administración de contratos de Outsourcing y de las relaciones con los proveedores de servicios de TI pueden costar entre el 3% y el 7% del valor total del contrato. Dado que las organizaciones realizan múltiples acuerdos simultáneos con proveedores que brindan servicios, esto puede generar rápidamente una sobrecarga significativa y un desgaste innecesario si no se administra adecuadamente.

Las labores de administración de contratos de Outsourcing y de las relaciones con los proveedores de servicios de TI pueden costar entre el 3% y el 7% del valor total del contrato. Dado que las organizaciones realizan múltiples acuerdos simultáneos con proveedores que brindan servicios, esto puede generar rápidamente una sobrecarga significativa y un desgaste innecesario si no se administra adecuadamente.

Para reducir los costos de administrar múltiples relaciones de Outsourcing y el costo de los contratos y acuerdos de subcontratación, proponemos poner en práctica las siguientes tácticas:

  1. Comprenda el costo, los beneficios y los riesgos de la inversión de tiempo y recursos realizada en cada etapa del ciclo de vida del Outsourcing: actualmente en los procesos de contratación de Outsourcing, hay cada vez menos necesidad de que la empresa contratante o demandante de dichos servicios, invierta tiempo y recursos en la elaboración de una solicitud de información (también llamada RFI – Request For Information o solicitud de información). En el mercado existen firmas que lo podrían ayudar con dicha extenuante, delicada pero no menor importante labor. Comprender cada detalle de las etapas del Outsourcing, antes de contratarlo, le ahorrará futuros costos, y le evitará asumir riesgos innecesarios.

  2. Implemente y centralice la gestión de proveedores: muy pocas empresas establecen metodologías y procesos formales de gestión para supervisar la subcontratación y las relaciones con los proveedores de servicios de TI, pero esta es un área álgida en la que se pueden obtener economías de escala en la gestión y las compras centrales. La recesión actual y el movimiento dentro de la organización hacia los servicios compartidos y la centralización están brindando una oportunidad para formalizar metodologías para tratar con proveedores externos. Preste especial atención a garantizar las comunicaciones y la coordinación entre las diferentes unidades, divisiones y las líneas de negocio: los proveedores de Outsourcing pronto detectarán y aprovecharán la falta de coordinación o las diferencias políticas dentro de las grandes organizaciones con la estrategia de “divide y vencerás”. Esta desorganización y falta de comunicación podría traerle costos extras.

  3. Mantenga un portafolio diverso de proveedores aliados de Outsourcing, para fomentar la sana competencia y conservar poder de negociación, no se “case” con un solo proveedor: la mayoría de las veces, el precio de un contrato de Outsourcing dependerá de cuantos proveedores competidores fueron invitados en el RFP (solicitud de ofertas) del Outsourcing. Por ejemplo, en un proceso de contratación de servicios de mesa de servicios (Help Desk) y soporte técnico, la presencia de un “gran” competidor garantizará una presión de precios (y ofertas) a la baja. Los precios en general pueden verse afectados por muchos criterios diferentes, como el tamaño, la duración y el alcance del contrato, las oportunidades potenciales de ventas y servicios adicionales, etc.

    La fórmula de precios también puede cambiar significativamente si existe una oportunidad de ventas adicional de un proveedor de Outsourcing existente (aproveche esta ventaja, si la tiene). Como tal, el valor para el usuario final se proporciona a través de muchos de los factores “blandos” que los proveedores de servicios pueden proporcionar, como la propiedad intelectual o la experiencia empresarial y conocimiento de su empresa. Sin embargo, trate de consolidar contratos con proveedores existentes, traten de ampliarlos e indague si pudieran suministrarle lo que está buscando con otros proveedores desconocidos, esto podría ahorrarle costos. Lo anterior aplica muy bien a proveedores de servicios administradores de tecnología (MSP – Managed Service Provider), ya que ellos son “integradores” de servicios y unos buenos proveedores de soluciones “integradas”.

  1. Considere el uso de Benchmarking (evaluaciones comparativas) a lo largo de un contrato de Outsourcing: cree cláusulas de renegociación en hitos predeterminados del contrato suscrito. Una Advertencia: cuando utilice cláusulas de Benchmarking como pautas, no utilice los Benchmarking al pie de la letra. Es útil asegurarse de que el subcontratista esté realizando mejoras continuas y manteniendo el ritmo de la innovación tecnológica para que el cliente obtenga el mejor valor de la relación de subcontratación. Lo que es desastroso es si el cliente toma la información del Benchmarking fuera de contexto y la usa para forzar al subcontratista a perder dinero en la relación.

  2. Trabaje con proveedores centrándose activamente en los informes y las métricas operativas: Úselos para alimentar y nutrir el análisis de causa-raíz y los programas de mejora continua, vinculándolos con el valor comercial aportado. Este enfoque se puede utilizar para identificar oportunidades para proyectos de mejora que se pueden contratar en función del riesgo / recompensa obtenida o de participación en las ganancias. Esta última modalidad de acuerdo de Outsourcing está siendo usada cada vez más por las empresas, la idea: no pagarle al proveedor un valor “fijo” así no le aporte valor y utilidad a su empresa, sino uno variable en función de las ganancias obtenidas para su organización: reducción cuantificable de costos, reducción de riesgos (medible su proyección), entre otras.

  3. Construya contratos a mayor plazo para obtener mejores precios: Los proveedores o subcontratistas suelen ganar más dinero en los últimos años de un contrato de Outsourcing, aunque no lo crea. Teniendo esto en cuenta, los proveedores pueden reducir el costo anual de un contrato de subcontratación si el modelo de anualidad incluye proyectos durante un período de tiempo más largo. Trate de incorporar extensiones a los acuerdos existentes para darle al proveedor la capacidad de modelar los ahorros durante un período más largo, proporcionando la flexibilidad de salirse del contrato (terminarlo) en hitos predeterminados si no se alcanzan los niveles de servicios acordados (SLAs – Acuerdos de Niveles de Servicios). Mucho cuidado con esto último aproveche las ventajas de contratar a largo plazo pero incorpore “mecanismos fáciles y cuantificables de salida” en caso de incumplimiento por parte del proveedor de Outsourcing.

    Existe un muy alto riesgo para quienes contratan Outsourcing “solo” para recortar costos. La subcontratación u Outsourcing es a menudo el “bote salvavidas” al que recurren muchos directivos y gerentes desesperados que se están ahogando, mientras buscan soluciones rápidas para apaciguar a la Junta y a los accionistas. Como consecuencia, la presión del tiempo puede inducirlos fácilmente a hacer que se ignoren las buenas prácticas de la función real del Outsourcing.

    Las organizaciones que intentan reducir sus costos a través de contrataciones de Outsourcing no deben “tomar a la ligera” las decisiones de subcontratación o intentar realizar la subcontratación sin la ayuda de un experto que lo acompañe en dicho proceso, ya sea interno o externo a su organización.
METRAIT

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